De hace algunos años para acá hemos implementado como uno de los tres pilares fundamentales en Amplitud la transformación de negocios. Sin embargo, aún cuando está muy en boca de muchos CEOS, directivos o emprendedores, todavía no ha quedado claro el rol de la transformación de negocios.
La batalla por ser una empresa conservadora o renovarse para ser una empresa multifuncional digitalmente hablando, o como nosotros lo decimos, “multicanalidad”, lleva un proceso en muchas áreas internas y externas, pues no es únicamente modificar el status quo de los trabajadores, o la visión empresarial.
Pero aterrizando el tema, queremos que entiendas la siguiente pregunta.
¿A qué nos referimos con Transformación de negocios?
Diablos, ¿Qué es transformación de negocios?
Sin duda, La palabra clave corporativa actual es “transformación de negocios”, y por una buena razón y causa.
El 75% de las empresas que integran el Standard & Poor’s 500 se estará renovando en los próximos 15 años.
Otro estudio dice que una de cada tres empresas dejará de cotizar en la lista en los próximos cinco años. Un tercero muestra que la “tasa de caída” de los líderes de la industria que caen de su posición privilegiada se ha duplicado en una generación. El software se está comiendo el mundo. Los unicornios se encabritan sin cesar. Los ejecutivos de las grandes empresas reconocen con razón que deben responder a su vez.
Y bueno, te estarás preguntando… ¿Qué tiene que ver con “Transformación de negocios”?
Cuando los directivos mencionan la palabra transformación de negocios, ¿Exactamente a qué se refieren?
A menudo, la palabra confunde tres categorías de esfuerzo fundamentalmente diferentes.
La primera palabra es “transformación de negocios operativa”, es decir, mejor, más rápido o más barato.
Muchas empresas que se están “digitalizando”: están utilizando nuevas tecnologías para resolver viejos problemas. Un gran cambio operativo puede ser discordante e impulsar un impacto empresarial real, pero no se ajusta a las definiciones de transformación del diccionario; como “un cambio marcado en la forma, la naturaleza o la apariencia” o “cambiar (algo) por completo y generalmente en un buen camino”.
Claro, los costos serán más bajos, la satisfacción del cliente puede aumentar, pero la esencia de la empresa no cambia de ninguna manera material. Y, en un mundo que cambia rápidamente, jugar un juego antiguo mejor es simplemente insuficiente.
La siguiente categoría de uso se centra en el modelo operativo. También llamada transformación de negocios central, esto implica hacer lo que está haciendo actualmente de una manera fundamentalmente diferente.
Netflix es un gran ejemplo de este tipo de esfuerzos. Durante los últimos 10 años, Netflix ha pasado de enviar DVD por correo a transmitir contenido de video a través de la Web.
También ha pasado de simplemente distribuir el contenido de otras personas a invertir fuertemente en la creación de su propio contenido, utilizando su conocimiento sustancial de las preferencias de los clientes para maximizar las posibilidades de que el contenido se conecte con una audiencia.
Los clientes aún recurren a Netflix para entretenerse y descubrir contenido nuevo, pero la forma fundamental en que Netflix está resolviendo ese problema ha cambiado casi por completo.
Y dentro de este proceso, hay muchas empresas de la misma forma de operar. Uber, Amazon, AirBnb entre otras. Es el nuevo y más puro modelo que se maneja la operación del nuevo modelo operativo. Operar sin un inventario claro propio de las empresas.
El uso final, y el que tiene más promesas y peligros, es estratégico. Se trata de una transformación de negocios con “T” mayúscula porque implica cambiar la esencia misma de una empresa. De líquido a gas, plomo al oro,
Si entramos con los procesos específicos, es el caso de Apple. Que de las computadoras ha pasado a los dispositivos de consumo. En Google pasa lo mismo, de la publicidad a los automóviles sin conductor. En Amazon de la venta minorista a la computación en la nube. Walgreens de la venta minorista de farmacias al tratamiento de enfermedades crónicas, etc.
Si se lleva a cabo con éxito, la transformación de negocios estratégica revitaliza el motor de crecimiento de una empresa. La mala ejecución lleva a los detractores a atacar y quejarse de que una empresa debería haberse “apegado a su tejido”.
Definir lo que quieren decir los líderes cuando abandonan la frase transformación de negocios es importante, porque estas diferentes clases de esfuerzos deben medirse y gestionarse de formas muy diferentes.
La transformación de negocios del modelo operativo debería cambiar las métricas que utiliza la empresa para realizar un seguimiento del rendimiento. Para Netflix, un modelo basado en DVD requiere administrar la utilización del almacén y los costos de distribución física. Un modelo de transmisión requiere administrar el tiempo de actividad del sitio web y los costos de ancho de banda.
Si una empresa está usando las mismas métricas antes y después de su llamado esfuerzo de “transformación”, realmente no se ha transformado de ninguna manera material. La transformación de negocios estratégica cambia el entorno competitivo de una empresa.
En su negocio principal de publicidad, Google compite con otros actores de contenido y tecnología; su automóvil sin conductor competirá contra fabricantes como General Motors y BMW.
De manera similar, históricamente Apple compitió contra Microsoft, IBM y Dell; El iPod y el iPhone lo llevaron a tomar nuevas empresas como Sony, Nokia, Motorola y más.
No todos estos esfuerzos tienen el mismo impacto. Centrarse en los esfuerzos operativos “hoy mejores” no hace más que crear paridad con los mejores ejecutores del modelo de ayer.
Es una receta para la supervivencia a corto plazo, no la sostenibilidad a largo plazo. En cambio, los líderes deberían pensar en cómo combinar el modelo operativo y la transformación de negocios estratégica para ejecutar una transformación de negocios dual. La “Transformación A” se fortalece hoy al reinventar el modelo operativo central. La “Transformación B” crea el negocio principal del mañana. Los esfuerzos deben estar conectados y coordinados a través de un vínculo de capacidades cuidadosamente construido. Esta es la forma en que los líderes pueden enfrentar el desafío existencial del cambio disruptivo para ser dueños de su futuro, en lugar de ser interrumpidos por él.
Por eso, hacia la transformación de negocios digital, no existe un enfoque de “talla única” para el cambio organizacional. La forma en que tu empresa pretende transformarse dependerá por completo de dónde se encuentre en este momento, dónde quiera estar y por qué.
Uno de los puntos más importantes a destacar es la transformación de negocios en el aspecto cultural.
La cultura empresarial es algo vivo y que respira. Se ve reforzado por las decisiones que toman los líderes en las reuniones de la sala de juntas, así como por la forma en que sus representantes de servicio al cliente hablan por teléfono. Como tal, la cultura de la empresa es difícil de gestionar, pero también es absolutamente vital para el éxito.
Una cultura empresarial positiva empodera a los empleados, impulsa la productividad y atrae usuarios a su marca. La cultura empresarial negativa puede, sin exagerar, ser la muerte de su negocio.
Es más: la cultura de la empresa debe evolucionar de forma orgánica y con el tiempo. No existe una solución de la noche a la mañana para la cultura empresarial tóxica. Es por eso que la transformación de negocios cultural puede ser increíblemente compleja de implementar: involucra muchas piezas móviles y se basa en las acciones correctas de todos los empleados.
Pero la transformación de negocios cultural no es ciertamente imposible, y muchas empresas, atribuyen su éxito comercial a las mejoras en la cultura empresarial.
